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- 30/07/2010 ás 08:56
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Laércio Cosentino e David Neeleman dão suas receitas de como se destacar em um mercado dominado por grandes empresas
O receio de investir em um mercado dominado por grandes empresas não foi um problema para eles. Laércio Cosentino apostou na fabricação de softwares, montou a Totvs e optou por disputar mercado com as grandes empresas do setor como a Oracle e a SAP. David Neeleman também não teve receio em investir em aviação comercial no País diante do duopólio TAM e Gol e montou a Azul Linhas Aéreas. Os dois empresários estão entre os executivos mais influentes do País e o que eles têm em comum é que souberam identificar oportunidades mesmo em áreas altamente competitivas, investiram nelas e construíram empresas com grandes diferenciais de mercado. Cosentino e Neeleman deram dicas a empreendedores e contaram suas histórias na oitava edição da Expogestão, congresso sobre práticas de gestão empresarial realizado recentemente em Joinville (SC).
Cosentino, que é formado em Engenharia Eletrônica pela USP, começou a trabalhar no ramo de tecnologia da informação na década de 1970 como estagiário da Siga, empresa especializada em processamento de dados. Fascinado com o potencial de crescimento do mercado de microcomputadores, Cosentino resolveu abrir, junto com o antigo chefe, a Microsiga, em 1983, para fabricar softwares de gestão para pequenas e médias empresas, uma área até então promissora. Em 1989 transformou a empresa em uma franquia e, dez anos depois, trouxe o fundo de investimento Advent para o negócio.
Com a expansão da marca, Cosentino, que antes dividia o tempo entre programar softwares e administrar a empresa, optou por se dedicar à ampliação do negócio. Adquiriu as concorrente s Logocenter, RM Sistemas, Midbyte, BCS e Datasul, unificou as empresas através da marca Totvs e fez a abertura de capital do negócio. A empresa, hoje a sétima maior produtora de software do mundo, é responsável por 49% do mercado brasileiro de sistemas empresariais de gestão e está presente em 23 países. “Nosso crescimento se deu em fases. Depois da fundação da empresa, tivemos que discutir e definir o genoma empresarial do negócio, estruturar a marca para ser uma líder e depois para que alcançássemos o reconhecimento global.”
Para transformar a marca em uma referência, Cosentino precisou incluir em sua estratégia ferramentas que possibilitassem que as diferentes empresas adquiridas pela marca trabalhassem de forma sinérgica. “No momento em que nós estamos fazendo uma aquisição, não discutimos apenas o negócio, é preciso pensar em como vamos integrar as diferentes equipes.” Nesses casos, ele afirma que conhecer muito bem a empresa que se pretende adquirir costuma ajudar no processo e que, quanto mais a cultura das organizações for semelhante, mais fácil é criar mecanismos para integrá-las. Cosentino explica que na Totvs foram realizados diferentes tipos de aquisições. Há casos em que se planejava a fusão cerca de 10 anos antes de o negócio ser fechado e o processo de integração foi rápido, e outros quando o contrato foi assinado em 15 dias e demorou cerca de dois anos para que as empresas trabalhassem de forma sinérgica.
Com mais de 25 mil clientes e faturamento bruto anual superior a R$ 1 bilhão, Cosentino considera que suas conquistas só foram possíveis com criatividade, disposição a risco e com a constante busca por resultado. “Fazer o negócio se superar é continuar empreendendo. Não basta fazer o que todo mundo faz.” O empresário afirma que é possível aprender a empreender e faz até um cálculo: 25% do que é necessário para ser um empreendedor pode ser ensinado como, por exemplo, ensinar alguém como se comportar em uma reunião; 33% é possível de ser aprendido no dia a dia; e 42% vêm da habilidade do empreendedor em gerir o negócio. Ele não considera que haja apenas uma única forma para se tornar competitivo, mas considera ser importante trabalhar para perceber o mercado e para ser percebido.
David Neeleman descobriu em pouco tempo como ser reconhecido. Ele montou, em 2008, a Azul Linhas Aéreas e em dois anos de trabalho fez de sua empresa a quarta companhia que mais transporta passageiros no País. A entrada da Azul no mercado deu origem a um novo fenômeno – o de crescimento das companhias aéreas de pequeno porte e o aumento da participação delas no mercado. Pelas estimativas da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), a TAM teve 40% do total de passageiros transportados dentro do País em maio de 2010, abaixo dos 44% registrados no ano passado, seguida pela Gol com 40% (que no mesmo período do ano passado representava 42% do mercado). Em terceiro lugar ficou a WebJet com 6% de market share e a Azul aparece com 5% do mercado doméstico.
O empresário começou investindo em aviação comercial nos Estados Unidos e no Canadá, onde fundou as empresas JetBlue Airways, Morris Air e WestJet. Ele colocou o Brasil em seus planos quando percebeu que havia no País pouca segmentação de mercado. “Da forma como as companhias brasileiras vendiam passagem, não tinha sentido comprar com antecedência o bilhete. Além disso, a maior parte dos voos oferecidos obrigava o passageiro a fazer conexão porque não havia voos diretos, até mesmo entre capitais.”
Neeleman resolveu trabalhar em cima das falhas do sistema e a partir delas criou oportunidades. A Azul foi a primeira empresa a disponibilizar voos de Porto Alegre a Belo Horizonte, de Curitiba a Campinas (SP) e de Campinas a Salvador. “Não temos concorrentes nos trechos que fazemos. Para nós, o importante é aumentar o nosso market share nos lugares em que oferecemos o serviço. Para se ter uma ideia, temos cinco voos diários de Campinas a Salvador, enquanto as outras companhias têm um voo por dia.”
Neeleman também inovou ao investir em aviões da Embraer para formar a frota da Azul. A escolha, segundo o empresário, se deu porque os modelos são os mais modernos disponíveis no mercado. “A Embraer tem as melhores tecnologias de aerodinâmica, os melhores motores e os assentos são mais largos. Além disso, os passageiros têm muito orgulho em voar em um avião que é brasileiro.” Os modelos utilizados pela companhia são menores e, com isso, o empresário afirma ser possível baixar os custos dos bilhetes porque há uma economia de escala. “Nosso custo de viagem chega a ser 40% menor do que o da Gol. Isso porque a taxa de ocupação dos voos é maior. Para se ter uma ideia, se voarmos com 100 pessoas em um avião de 118 lugares, ficam 18 poltronas vagas; mas se a Gol voar com o mesmo número de passageiros em um avião de 185 lugares, são 85 poltronas não vendidas.”
Para Neeleman, além de oferecer diferenciais com relação à concorrência, uma empresa que quer ser competitiva precisa trabalhar para ter funcionários felizes que trabalhem como embaixadores da marca. A empresa precisa também ser impecável no contato com os clientes, e quando isso não acontecer, é melhor reconhecer os erros e trabalhar para reverter a situação. “Cada contato com o cliente precisa ser perfeito, mas se um dia não for, você precisa admitir o erro e encontrar formas de amenizar o dano. Se a resposta dada pela marca atender aos anseios do cliente lesado, é possível até que ele se torne fiel à empresa.” Neeleman afirma que o dono da empresa precisa ter a experiência do negócio que vende e, por conta disso, toda vez que ele viaja, faz questão de cumprimentar os passageiros do voo, se apresentar como presidente da Azul, conversar com eles e perguntar-lhes o que a empresa precisa melhorar.
Contatos:
Azul Linhas Aéreas: www.voeazul.com.br
Totvs: www.totvs.com - Fonte: www.cndl.com.br
- Autor: Beatrice Gonçalves
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